Quando comecei a organizar o fluxo da minha agência, não comecei desenhando um processo perfeito.
Comecei entendendo o básico: por onde o cliente passa e quem cuida de cada parte disso.
Parece simples, mas quando você para pra desenhar esse caminho, começa a enxergar uma série de coisas que antes ficavam espalhadas entre pessoas, ferramentas e conversas. Algumas responsabilidades não estavam tão claras, outras etapas dependiam demais de uma pessoa específica e alguns problemas só apareciam quando já estavam na frente do cliente.
Foi a partir desse exercício que comecei a estruturar melhor a operação da Mangu. E, se você sente que a sua empresa cresceu, mas os processos não acompanharam esse crescimento, talvez o primeiro passo não seja contratar uma ferramenta nova ou criar um manual enorme.
Talvez seja simplesmente desenhar o que já acontece.
Comece pela jornada do cliente
Antes de pensar em departamentos, ferramentas ou processos, eu começaria olhando para a jornada do cliente.
Por onde ele entra? O que acontece depois? Quem conversa com ele? Em que momento ele recebe um orçamento? Quem assume depois da contratação? Quando começa a criação? Como acontece uma apresentação? Quem faz a entrega? E depois que o projeto termina, quem continua cuidando desse relacionamento?
Na prática, uma jornada pode passar por anúncio, site, reunião comercial, orçamento, contrato, atendimento, criação, apresentação, entrega e pós-venda.
Você pode desenhar tudo isso de uma maneira extremamente simples, em uma folha de papel ou em qualquer ferramenta que já use. O importante, nesse primeiro momento, não é deixar bonito. É conseguir enxergar o caminho inteiro.
Só isso já mostra muita coisa que você não estava vendo.
Quando estamos dentro da operação todos os dias, é fácil conhecer cada etapa separadamente e ainda assim não perceber como elas se conectam. Uma pessoa sabe o que acontece antes dela, outra sabe o que acontece depois, mas nem sempre existe alguém olhando pro fluxo completo.
E o cliente, por outro lado, não enxerga departamentos.
Para ele, tudo é uma única experiência com a sua empresa.
Quem cuida de cada parte?
Depois de desenhar a jornada, fica mais fácil entender quem é responsável por cada etapa.
Foi aí que comecei a olhar para os “pools” de responsabilidade. Em vez de pensar primeiro em uma estrutura de departamentos, comecei a agrupar as atividades que precisavam de um responsável claro.
Vendas, projetos, criação, atendimento, pós-venda.
Não significa necessariamente que cada pool precise ser um departamento ou que exista uma pessoa dedicada exclusivamente a ele. A estrutura vai depender do tamanho e da realidade de cada empresa.
O mais importante é saber quem assume cada parte da jornada.
Porque existe uma diferença enorme entre uma atividade ter um responsável e uma atividade ser responsabilidade de todo mundo.
Quando é de todo mundo, muitas vezes acaba não sendo de ninguém.
E isso aparece em pequenas coisas. Quem deveria avisar o cliente que uma etapa foi concluída? Passar determinada informação para o próximo time? Quem confere se aquilo foi entregue? Quem percebe que uma demanda ficou parada?
Quando essas respostas não estão claras, a operação começa a depender de memória, boa vontade e comunicação informal.
Enquanto a empresa é pequena, talvez isso pareça funcionar.
Conforme ela cresce, fica cada vez mais difícil.
Desenhe a jornada dentro da empresa
Com a jornada do cliente de um lado e os responsáveis do outro, você começa a enxergar uma terceira coisa: as passagens de bastão.
O cliente chega pelo comercial, mas depois precisa ser recebido por projetos. Projetos depende de informações que vieram da venda. A criação precisa entender o que foi combinado. A apresentação precisa acontecer no momento certo. A entrega precisa chegar ao cliente com todas as informações necessárias.
É uma única jornada, mas várias pessoas participam dela.
Por isso, não basta saber quem faz o quê. É preciso entender quando uma responsabilidade passa de uma pessoa pra outra.
Essa foi uma das coisas que mais me ajudou a organizar a operação: colocar essas etapas no papel fez com que o processo deixasse de existir apenas na cabeça das pessoas.
E, quando você consegue visualizar o caminho, começa a perceber onde estão os gargalos.
- Talvez uma informação esteja sendo passada tarde demais.
- Talvez duas pessoas estejam fazendo a mesma coisa.
- Talvez exista uma etapa que ninguém assumiu.
- Talvez o cliente esteja recebendo mensagens de pessoas diferentes sem entender quem está conduzindo o projeto.
Ou talvez exista uma oportunidade simples de melhorar uma experiência que, até então, ninguém tinha parado pra observar.
A operação também está nos detalhes
Com o fluxo definido, fica mais fácil enxergar os entregáveis, os canais e tudo aquilo que pode surpreender o cliente no meio do caminho. E é aqui que eu acho que processo e experiência do cliente começam a se encontrar. Porque organizar processos não deveria servir apenas para deixar a empresa mais organizada internamente.
O cliente precisa sentir o resultado disso.
Uma comunicação no momento certo. Uma informação que chega antes de ele precisar perguntar. Uma apresentação bem preparada. Um próximo passo que está claro. Uma entrega que acontece exatamente como foi combinada.
São detalhes pequenos, mas que fazem diferença.
Detalhe bem pensado é o que separa uma entrega comum de uma que realmente fideliza.
E, muitas vezes, você só consegue pensar nesses detalhes depois que consegue enxergar o processo como um todo.
Enquanto está apagando incêndios, a preocupação é fazer a etapa acontecer.
Quando o fluxo começa a funcionar, você ganha espaço pra pensar em como fazer esse processo acontecer melhor.
Transforme o fluxo em sistema
Depois de entender a jornada e distribuir as responsabilidades, vem uma parte importante: transformar aquilo em algo que possa ser repetido. Foi aí que entraram ferramentas como gerenciador de projetos, playbooks e mural da empresa.
Mas existe uma coisa que aprendi nesse processo: a ferramenta é a parte mais fácil.
Você pode ter o melhor gerenciador de projetos, o playbook mais completo e o documento mais organizado da empresa. Se as pessoas não incorporarem aquilo à rotina, nada muda. Por isso, o formato importa menos do que a constância de fazer as pessoas cumprirem o checklist. Um processo precisa ser entendido, utilizado e revisado. E não precisa começar com vinte páginas de documentação.
Aliás, eu evitaria isso. Se você está criando um processo novo, comece registrando aquilo que realmente precisa ser repetido. Depois de testar algumas vezes, você vai descobrir o que estava faltando, o que era desnecessário e o que precisava ser explicado melhor.
Processo bom não nasce complexo. Ele fica mais inteligente depois que você já testou, errou e ajustou algumas vezes.
Não tente criar o sistema perfeito
Acho que essa é uma das maiores armadilhas quando uma empresa decide organizar a própria operação. A gente imagina que precisa parar tudo, desenhar o processo ideal e depois colocar todo mundo pra seguir.
Só que empresa da vida real não funciona assim.
Você cria uma primeira versão, coloca pra funcionar e percebe que uma etapa não faz sentido. Ajusta. Percebe que uma responsabilidade ficou mal distribuída. Ajusta de novo. Descobre que o cliente precisa receber uma informação antes. Muda o processo.
E tudo bem.
Na verdade, é assim que o processo fica bom.
O fluxo que funciona hoje talvez precise mudar conforme a empresa cresce, novos serviços são criados, mais pessoas entram no time ou o comportamento dos clientes muda.
A organização deve criar uma base para que a empresa consiga funcionar melhor, e não engessar.
Se você nunca parou pra desenhar isso na sua empresa
Não começaria tentando mapear tudo.
Pegaria um cliente real e acompanharia a jornada dele do começo ao fim. Desenharia os principais momentos: primeiro contato, orçamento, contratação, execução, entrega e pós-venda.
Depois, colocaria ao lado de cada etapa quem é responsável por ela. A partir daí, começaria a procurar os buracos.
Onde a informação se perde? Em que momento existe retrabalho? Onde uma pessoa precisa perguntar para outra o que deveria estar documentado? Onde o cliente fica esperando sem saber o que está acontecendo? Em qual momento duas pessoas assumem que a outra faria alguma coisa?
Essas perguntas provavelmente vão mostrar mais sobre a sua operação do que qualquer ferramenta nova.
Só depois eu pensaria em transformar aquilo em um sistema.
Pode ser um gerenciador de projetos, um playbook, um documento ou uma combinação de ferramentas. O importante é que aquilo que hoje depende da memória de alguém passe a existir de forma mais clara para o restante da empresa.
Comece simples
Quando olho para a forma como organizei o fluxo da Mangu, não vejo um grande sistema que foi planejado de uma vez. Vejo um processo que foi sendo construído à medida que a gente precisava dele.
- Primeiro, entender por onde o cliente passa.
- Depois, descobrir quem cuida de cada parte.
- Em seguida, olhar para as passagens de bastão, os detalhes e os pontos que poderiam melhorar.
- E, por fim, transformar aquilo que funcionava em um sistema que outras pessoas também conseguissem seguir.
Talvez seja esse o melhor ponto de partida pra uma empresa que cresceu e começou a sentir que tudo está ficando mais complicado: não tentar organizar tudo de uma vez.
Comece pelo caminho que o cliente já está fazendo.
Desenhe.
Observe.
Ajuste.
E só então transforme em processo.
Todo processo bom começa simples.
Uma leitura para continuar…
Essencialismo, de Greg McKeown, conversa bastante com essa ideia de começar pelo básico. O livro propõe uma reflexão sobre como podemos fazer melhor escolhendo com mais critério onde colocar nossa energia, em vez de tentar dar conta de tudo ao mesmo tempo.
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— Amanda Lume
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